Annotation. Cet article analyse les caractéristiques de la gestion de projet et du leadership des grandes entreprises internationales et multinationales du point de vue de l’importance de la langue et de la culture des habitants du pays dans lequel l’entreprise opère, de l’importance des compétences professionnelles d’un chef de projet et de l’importance de la pensée managériale et de projet pour une communication efficace avec toutes les parties prenantes. …
Mots clés : gestion de projet, entreprises multinationales, chef de projet, communautés d’affaires, compétence, parties prenantes
Les entreprises multinationales et les organisations internationales dans leurs succursales ou bureaux de représentation dans les pays et régions sont confrontées à leurs défis sociaux et juridiques inhérents. Afin de suivre le respect des obligations dans certains États, leur gestion est coordonnée et assurée par l’un de leurs citoyens, qui restera fidèle et fiable (directeur général – chef de projet et de programme) et facilitera la communication entre les parties prenantes du projet.
Lorsque les entreprises recherchent des sponsors et des partenaires pour créer une belle présentation de leurs produits et services et maximiser leurs profits, c’est pour répondre aux besoins de leurs consommateurs et gagner une grande visibilité de l’industrie. Les pays, quant à eux, tentent de trouver leur place dans le monde, créant un espace attractif avec un climat propice à l’investissement. Pour ce faire, ils créent les conditions qui conviennent aux partenaires et créent une image à l’échelle régionale et internationale. Parce que le développement économique est automatiquement lié à une meilleure qualité de vie et au respect de l’environnement. Cela peut être illustré par le fait que les indicateurs d’attractivité et les indicateurs de durabilité ne classent pas les mêmes pays comme «bons» ou «mauvais».
Respect des accords et des cadres juridiques: La volonté de créer un cadre et un climat attractifs pour les affaires n’oblige pas les États à abandonner les lois et principes de souveraineté établis dans les pays. C’est la variété et la qualité du cadre juridique de chaque pays qui lui donne sa propre image aux yeux des entreprises qui cherchent à élargir leur clientèle.
Aujourd’hui, il existe différents espaces et communautés d’affaires tels que:
– Zone économique: territoires économiques liés par certaines libertés et échanges communs dans leurs zones géographiques: Communauté des États indépendants (CEI), CEDEAO (Communauté économique des États de l’Afrique de l’Ouest), UE (Union européenne) et autres.
– Traités internationaux et relations ou coopération multilatérales: ils ont un cadre juridique unique: OMC (Organisation mondiale du commerce), OMS (Organisation mondiale de la santé), OPEP (Organisation des pays exportateurs de pétrole) et autres.
– Les pôles économiques: il s’agit de réseaux de pays alliés ou d’organisations aux économies puissantes: BRICS (Brésil, Russie, Inde, Chine et Afrique du Sud), G7, G20.
Dans leurs décisions de gestion organisationnelle des entreprises et des organisations internationales, la première personne est dotée d’une tâche très importante de diriger les équipes de projet pour atteindre l’objectif avec responsabilité, certaines garanties. Pour être responsable en son nom et être son représentant auprès des partenaires (extérieurs) et des juridictions, en tant que coordinateur du cycle de vie de l’organisation, il gère les ressources ou moyens que les entreprises utilisent pour atteindre leur objectif, tout en respectant les obligations envers les partenaires et les autorités administratives.
Une entreprise fondée, délocalisée ou représentée par une filiale ou succursale dans un pays, région doit prendre de nombreuses mesures pour faciliter les démarches auprès des collectivités locales et sa bonne existence avec la population de son environnement commercial environnant.
En revanche, dans certains domaines d’activité ou de services, ces décisions sont prévues par la loi afin de confier certaines responsabilités des entreprises et organisations aux citoyens. Outre le fait que l’État et les régions dans lesquelles l’entreprise opère les activités du projet, une responsabilité de haut niveau incombe aux citoyens. Par exemple : en République de Guinée, les sociétés minières ont des hauts fonctionnaires (PDG ou président du conseil d’administration) de Guinéens. Ils sont nommés par le Président de la République pour exercer leurs fonctions. Exemple : MD de la SAG (Société Aurifère de Guinée), le DG de RUSAL (premier producteur mondial d’aluminium primaire et d’alumine).
Les dirigeants du pays doivent planifier la mise en œuvre de toutes les étapes des programmes de développement de manière à ce que les décisions prises à des stades individuels contribuent à la réalisation du résultat escompté maximal possible [1]. En termes de coopération et de pôles économiques, il est normal que les responsabilités alternent entre les parties dans un souci d’équité et d’égalité. Et il contribue à l’avancement de chaque camp et surtout à l’identification des meilleures pratiques : la gestion des institutions, des fédérations et des confédérations. Exemple : le comité d’organisation de la Coupe du monde 2018 est dirigé par un Russe.
L’implication du chef de projet dans les relations avec les parties prenantes prend une place particulière lorsque la coopération dépasse le niveau du projet. Elle se justifie par la présence de l’entreprise pour intégrer une action collective beaucoup plus large (fabrication, commercialisation, propriété industrielle, action de développement communautaire, éducation, santé, anti-intoxication, etc.). Dans ce contexte, la gestion de cette coopération (gestion interpersonnelle) reste un réel défi pour les pôles ou partenaires, car leurs participants peuvent avoir des motivations, des attentes et des stratégies différentes. Il y a des moments dans leur cycle de désaccord qui peuvent résulter de l’ambiguïté parfois existante sur les intérêts et les menaces des parties.
Un chef de projet, sélectionné pour sa compétence, est contraint de défendre les intérêts locaux ou son pays et les intérêts de l’organisation. Il est considéré comme un médiateur dans son rôle de citoyen autochtone. Mais tout comme celui qui, en tant que coordinateur, crée les conditions de la continuité des projets. Cela fait de lui l’acteur principal impliqué dans le processus d’internalisation de l’organisation afin de conquérir une zone économique beaucoup plus large et d’ouvrir les pôles de partenaires. C’est quelqu’un qui agit de manière impartiale, mais qui prend en compte les avantages et les garanties des parties avec la participation des actionnaires locaux et de l’Etat (conclusion conjointe de contrats et autres droits accordés à la communauté), et parfois le transfert du projet aux résidents à la fin du contrat.
Les parties intéressées s’efforcent de maximiser leurs intérêts. C’est dans cette logique que le rôle du chef de projet et son choix sont prédéterminés. L’avantage de le recruter est qu’il est un représentant local, bien au fait des réalités et soucieux de la sécurité de son entreprise. Il a des atouts qu’aucune autre personne d’autres pays ne pourrait avoir : communication interpersonnelle, embauche localement pour un travail moins coûteux : il représente la population locale, parle la langue, la culture et la religion locales de l’entreprise, il est légalement plus libre dans ses mouvements et bénéficie des avantages des relations avec l’ensemble de la communauté. Ainsi, les frais d’installation et de subsistance sont moins chers pour l’entreprise que pour les expatriés. En plus, c’est lui
cependant, négliger les qualifications professionnelles peut avoir des implications pour la réalisation des objectifs du projet: les relations sociales et culturelles avec sa communauté le rendent parfois inefficace (il ne pourra pas résister aux pressions de la communauté et du gouvernement).
On peut trouver des exemples de coordination de projets en gestion organisationnelle : la législation des pays définit le cadre juridique qui décrit les conditions de création et d’établissement d’entreprises et d’organisations publiques, mixtes et privées. Par conséquent, les pratiques de gestion sont prémentionnées dans les documents dès leur mise en place ou leur création. La plupart des entreprises opérant dans la production d’hydrocarbures et de gaz , l’exploitation minière et hydroélectrique sont souvent dirigées par des dirigeants nationaux (gestionnaires) ou sont gérées à tour par chaque partie.
Les organisations travaillant dans les domaines culturel et social devraient être dirigées principalement par une personne qui peut également être proches des populations cibles.
Quel que soit le niveau de développement de l’activité du projet, des difficultés surgissent, aussi visibles ou cachées qu’elles soient, mais seule la fixité de la difficulté motive une sortie réflexive [2]. Pour toutes ces tâches, il est vrai que « le leader doit avoir l’art de l’écoute, ce qui lui permet de conserver son indépendance d’esprit ». Ainsi, il évite de paralyser son esprit avec des points de vue contradictoires des participants au projet et ne transfère jamais la responsabilité de lui à d’autres, estimant que la formation d’une opinion sur lui ne dépend que de lui.
En tant que symbole, leader et médiateur dans un rôle interpersonnel très actif dans l’observation et la diffusion de l’information, c’est lui qui possède la véritable information de l’organisation. Ainsi, il communique des informations aux parties prenantes externes de l’organisation. C’est lui qui prend les décisions concernant la négociation, la réglementation et l’allocation des ressources pour améliorer le projet.
Littérature
- Faizi M.Ya., Halimon E.A. Modélisation heuristique dans la gestion de projets et programmes à vocation sociale / Matériaux de la conférence internationale scientifique et pratique NEURO PROJECT MANAGEMENT. Moscou, 2020 S 192-198.
- Khalimon E.A. Principes scientifiques de base du Neuro Project Management / Matériaux de la conférence internationale scientifique et pratique NEURO PROJECT MANAGEMENT. Moscou, 2020 S.205-208.
Morissanda Keita
Master 2
(Université d’État de gestion, Moscou)
Conseiller scientifique: Ph.D., Assoc. E.A. Halimon
(Université d’État de gestion, Moscou)
